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News der HSW Freiburg

Empowering Leadership & Vertrauen

13. Jan 2020

Nach dem idealen Leadership-Stil suchen die betriebswirtschaftliche Praxis und Forschung seit Jahrzehnten. Artikel von Rico Baldegger, Direktor der HSW-FR.

Lange Zeit lag der Fokus auf Motivationstheorien bis hin zum Ideal der ausgeprägten Selbstmotivation, und bestimmte Leadership-Konzepte wurden populär. Eines dieser Konzepte mit der besonderen Rolle von Self-Leadership-Konzeption, Empowering Leadership, rückte erstmals Anfang der Neunzigerjahre ins Zentrum des Diskurses. Demnach soll sich eine Führungskraft zunächst selbst führen, bevor sie andere Menschen erfolgreich führen und positiv beeinflussen kann: „If you want to lead somebody, the first critical step is to lead yourself“ (Manz & Sims 1991).

Folgerichtig ist nicht verwunderlich, dass der wahre Kern von Leadership zuerst gleichsam in einer Person zu suchen ist. Im Idealfall kann die externale Führung die charakterliche Prädisposition einer Person zum Führen unterstützen oder überhaupt erst anregen. Das Kernziel von Empowering Leadership liegt darin, die (inneren) Self-Leadership-Fähigkeiten der Mitarbeitenden bzw. Geführten zu animieren und zu entwickeln.

Kann eine Führungskraft sich selbst effektiv steuern, hat dies für Empowering Leadership positive Wirkungen: Einerseits kann sie sich selbst zielorientiert lenken und ihre persönliche Effektivität und Effizienz steigern. Andererseits dient sie mit ihren ausgeprägten Self-Leadership-Fähigkeiten als positives Rollenmodell und agiert als Vorbild. Dass Konzepte wie emotionale Intelligenz oder authentisches Leadership populär sind, ist nicht weiter verwunderlich. Im Gegensatz zu diesen Ideen diskutierten Fachkreise indes unter dem Sammelbegriff Dark-Leadership ebenso polarisierendere Ansätze. Sie sind u. a. geprägt von Narzissmus oder Machiavellismus.

Das zentrale Ziel einer ermächtigenden Führungskraft liegt darin, bei den Geführten Self-Leadership-Fähigkeiten zu entwickeln oder positiv zu verstärken: „An empowering leader is one who leads others to influence themselves to achieve high performance.“ (Yun et al. 2006) Die Führungskraft beteiligt alle Organisationsmitglieder angemessen am Führungsprozess und stellt sich vollumfänglich in den Dienst der Organisation und der Mitarbeiter. Das heißt, die Führungskraft teilt sich die Macht mit den Geführten. Sie gewährt Autonomie und fördert die Entwicklung der Self-Leadership-Fähigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Kolleginnen und Kollegen („Leading others to lead themselves.“ [Pearce und Sims 2002])

Im Kern bedeutet Empowering Leadership, dass die Führungskraft Macht, Wissen, Kontrolle, ergo Führung teilt. Unter geeigneten organisationalen Rahmenbedingungen wie einer dezentralisierten Organisationsstruktur mit weiten Kontrollspannen gewährt die Führungskraft breiten Entscheidungs- und Handlungsspielraum. Sie setzt mithin auf hohe Selbstbestimmung und Eigenverantwortung.

Entgegen dem Motto „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ verringert eine ermächtigende Führung ihre Kontrollaktivitäten bezüglich des Leistungsfortschrittes auf ein Minimum und setzt ein hohes Vertrauen in die Geführten. Ermächtigende Leaderinnen und Leader schaffen den geeigneten Rahmen, damit sich hoch qualifizierte und sich selbst führende Mitarbeitende optimal entfalten. Dank des hohen Grades an Selbstbestimmung und Autonomie kann sich die aufgabenbezogene intrinsische Motivation vergrößern, was die Menschen hinwiederum zufriedener und leistungsfähiger macht.

In Organisationen gewinnt Self-Leadership allenthalben an Bedeutung. Auf der individuellen Ebene wird in Richtung Selbstorganisation der Arbeitsprozesse gearbeitet, auf Gruppenebene managen sich Teams selbst, und auf der organisationalen Stufe flachen Hierarchien merklich ab, die Kontrollspannen werden grösser, Kontrollen weniger (siehe Box). Empowering Leadership bietet sich insbesondere in jenen Kontexten an, in denen Kreativität, Innovation und Spitzenleistungen gefördert werden. In Forschungs- und Entwicklungsabteilungen überprüften Schröder et al. 2018 an 116 Führungskräften und 371 Geführten den Einfluss von Empowering Leadership auf die Neuproduktentwicklungsleistung in Teams. Zudem wurden organisationale Kontexteinflüsse (z. B. strategische und kulturelle Orientierung der Organisation) berücksichtigt. Die Resultate belegen, dass Empowering Leadership einen positiven Effekt auf die Innovationskraft und demnach auf die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen hat.

 

Transformationale und charismatische Führung Postheroische Führung (z. B. Empowering Leadership)
Zentrale Verantwortung liegt bei einer Führungskraft. Essentielle Verantwortung übernehmen sowohl die Führungskraft als auch die
Geführten

Die Organisationsmitglieder fokussieren sich auf die charismatische und visionäre Führungskraft.

Zentraler Fokus liegt auf der Selbstentwicklungder Geführten.

Wissen, Macht und Kontrolle liegen in der Hand der Führungskraft.

Wissen, Macht und Kontrolle werden zwischen der Führungskraft und den Geführten. geteilt.

Die Führungskraft muss hohe Präsenz zeigen.

Die Geführten erbringen relativ unabhängig von der Führungskraft hohe Leistung.

Abhängigkeit und Hilflosigkeit, wenn die charismatische Führungskraft ausfällt oder aus der Organisation ausscheidet

Geringe Abhängigkeit der Organisation von der Führungskraft.

 

Bemerkenswert ist, dass sowohl die strategische (hohe Innovationsfokussierung etc.) als auch die kulturelle Ausrichtung der Organisation (Risiken eingehen, neue Dinge ausprobieren etc.) in Interaktion mit Empowering Leadership die Entwicklungsleistung hinsichtlich neuer Produkte nachhaltig begünstigt. Dies bedeutet, dass die strategische und kulturelle Ausrichtung der Organisation im Zusammenwirken mit Empowering Leadership die Innovationsleistung markant befördert.

Dass die intensive Vernetzung der heutigen Welt einen neuen Ansatz für die Führung von Organisationen erfordert, steht ausser Frage. Die Folgen von Entscheidungen werden immer unkalkulierbarer und zugleich gravierender, da sich die Vernetzung aller Bereiche von Gesellschaft und Wirtschaft immer stärker verdichtet. Neues Leadership gewährt nicht zuletzt unter diesen Bedingungen vernünftigerweise Partizipation an Macht. Dazu bedarf es der Pflege einer gemeinsamen Vision für die Herausforderungen des permanenten Wandels sowie der Stärkung von Innovation und kooperativem Handeln. Empowering Leadership oder im weitesten Sinne „System-Leadership“ ist notwendig, um komplexe Probleme nicht nur anzugehen, sondern zu lösen.

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