L'invité de la rédaction: La curiosité, un vilain défaut? Non: une compétence clé!

La curiosité est un vilain défaut! Qui ne s’est pas entendu dire cela dès son plus jeune âge? Les enfants sont en effet intéressés par tout ce qu’ils voient et le manifestent par de nombreux «pourquoi». Cela leur permet d’apprendre à une vitesse stupéfiante. C’est donc tout sauf un défaut. Il y a une bonne curiosité qui consiste à vouloir apprendre, et une mauvaise qui s’intéresse à des sujets qui ne nous regardent pas. La bonne curiosité, c’est savoir poser les bonnes questions. Dans les formations exécutives, il n’est pas rare de voir des professeurs dire aux participants: «je ne suis pas là pour répondre à vos questions, je suis avant tout là pour vous apprendre à vous poser les bonnes questions». De nombreuses recherches montrent que la curiosité rend les organisations plus performantes et plus adaptables.

Une étude en particulier, menée par Spencer Harrison de l’Institut européen d’administration des affaires, arrive aux conclusions suivantes: les gens curieux sont 34% plus créatifs et commettent moins d’erreurs, car ils ont moins de risque de tomber dans le biais cognitif de confirmation, qui consiste à ne prendre en compte que des informations qui renforcent ce que nous croyons déjà. La curiosité permet aussi de ne pas tomber dans les stéréotypes et encourage à s’intéresser au point de vue de l’autre. Ces stéréotypes ont par exemple un effet important sur les recrutements.

Prenons les représentants de la génération Y. Moins travailleurs, décomplexés, impatients et infidèles vis-à-vis de leur employeur, mais créatifs, multitâches, connectés et adaptables, autant de qualificatifs et d’idées reçues (à tort ou à raison) qui sont attribuées aux jeunes générations. Stéréotypes, préjugés, discriminations, le chemin de l’un à l’autre n’est pas long! Dans les organisations, il est de plus en plus fréquent de voir le management encourager l’attitude de l’auto-questionnement permanent. Elle permet, face à un problème, de ne pas rester en surface et d’aller au fond des choses. Certains utilisent par exemple la technique dite des «5 pourquoi» pour approfondir un sujet et trouver les causes d’un dysfonctionnement. Inventée par le fondateur de Toyota, elle consiste à se poser cinq fois la question pourquoi pour remonter à la source d’un problème et trouver une solution adaptée. Exemple: je reçois un commandement de payer. Pourquoi? Je n’ai pas tenu compte des rappels. Pourquoi? J’étais à l’étranger et n’ai pas vu passer les rappels. Pourquoi? Je ne suis pas relié à ma banque par une application. Pourquoi? J’aime aller à la banque moi-même. Pourquoi? Je manque de formation numérique (probablement la cause première à corriger pour éviter le même problème à l’avenir).

Ramené à une organisation, cette attitude du questionnement nécessite un changement de culture. Pendant longtemps la question «pourquoi?» était réservée à la hiérarchie et n’était guère appréciée quand elle venait des collaborateurs. Il s’agit maintenant de valoriser ceux d’entre eux qui posent des questions. Lorsque l’organisation les encourage en ce sens en communiquant clairement sur un sujet et en les intégrant dans les processus de communication interne, une barrière s’abat et le dialogue devient plus simple. Plusieurs études montrent que les collaborateurs curieux sont plus performants dans la résolution de problèmes, car ils ont davantage de capacités à réfléchir à des solutions alternatives et à remettre en question leurs modes de fonctionnement et de réflexion. Les dirigeants curieux, quant à eux, sont davantage respectés par leurs subordonnés et savent les motiver pour développer une plus grande confiance et une meilleure collaboration entre collègues.

Les nouvelles générations sont une chance pour l’entreprise. Elles sont en constante quête de sens. Elles veulent connaître le pourquoi davantage que le comment. La curiosité n’est donc pas un vilain défaut. Le manque de curiosité, en revanche, risque à la longue d’être néfaste!

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